海博智业动态:
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人力资源管理解决方案

  • 人力资源规划
  • 职位管理与工作分析
  • 人才招募与选拔
  • 人力资源配置管理
  • 绩效管理

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企业文化管理咨询

  • 企业文化系统诊断调研
  • 企业文化核心理念体系梳理和提炼
  • 企业文化整合提升
  • 企业文化子文化建设
  • 企业文化宣传推广

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流程管理咨询

  • 流程诊断与分析
  • 流程梳理与创建
  • 流程优化
  • 流程绩效评估
  • 流程信息化支撑

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行业综合管理解决方案

  • 电信运营企业
  • 卷烟制造业
  • 烟草商业企业
  • 电力运营企业
  • 商业银行

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深圳市海博智业管理咨询有限公司

地址:深圳市南山商业文化中心海岸大厦西座1002

电话:0755-8605 2569 8605 2579

传真:0755-8605 2559

邮箱:hb@hi-brain.com.cn

海博智业成都分公司

地址:四川省成都市高新区府城大道西段399号天府新谷9号楼2单元1807A

电话:028-8670 0866 8670 0799

传真:028-8670 1819

  • 浅谈如何以专题为载体推进"优秀卷
  • 海博智业为楚雄卷烟厂开展"管理创
  • 海博智业2011年度年会隆重召开
  • 公司成功中标成都市公安局装备采购
  • 张震浩副总经理应邀参加莆田市委宣
  • 中国移动攀枝花分公司创意思维训练
  • 中国移动乐山分公司乡镇农村市场营
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关于海博智业

海博智业简介

深圳市海博智业管理咨询有限公司是一家由资深管理专家组建的专业从事管理学研究、提供管理咨询和管理培训服务的公司。公 司以专业的咨询服务帮助客户提升管理水平为己任,奉行"守诚信、尽责任、论价值、至卓越"的核心价值理念。通过多年的实践、 多年的历练造就了一批具有多专业跨学科的资深顾问,并且形成了为通信、烟草、金融、电力、公共服务组织提供管理咨询和培训的 专业能力和优势。

海博智业致力于研究和开发国际国内最前沿的管理科学,为客户提供最新的管理资讯,竭诚为客户提供管理解决方案和培训解决 方案,形成了以企业运营管理为主线,以流程管理、人力资源管理、企业文化管理为重点,以行业个性化管理解决方案为特色,以管 理咨询和管理培训服务双轮驱动的服务体系。

海博智业专业的顾问师和培训讲师团队已成功为500多家客户提供过满意的咨询和培训服务,深受客户的信赖。服务的典型客户 有:中国移动、中国电信、中国联通、中国烟草、中国工商银行、中国建设银行、深发展银行、太平洋保险、人民财产保险、浙江地 税、南京地税、新疆航空、深圳高交会展览中心、腾讯、TCL、LG、长城电脑、三星、美的集团、广州本田、深圳赛格、特力集团、华 南资讯等。

海博智业的核心价值观

守诚信•尽责任•论价值•至卓越

诚信:诚信是海博智业立企之本 责任:责任是海博智业兴企之源 价值:价值是海博智业律企之法 卓越:卓越是海博智业强 企之道

海博智业的使命

现代管理理念的传播者 前沿管理课题的研究者 行业解决方案的提供者 优秀管理人才的培育者 中西管理方法的实践者

海博智业的愿景

成为最受客户和员工尊重和信赖的管理咨询服务机构

海博智业的服务特色

定制化:坚持为客户量身定做管理解决方案,确保每一个管理解决方案都能在客户端落地并产生实实在在的效果。
精细化:坚持精耕细作的咨询运作,长期专注于行业管理实践的研究,咨询顾问与客户零距离接触,提供贴身式、驻点式服务,确保 管理解决方案源于客户、高于客户。
知识化:授人以鱼不如授之予渔,通过学习型、知识型项目团队对客户的互动和项目实施过程中的培训,完成管理知识和方法的传递 和转移,确保项目成果的运用与推广。
长期化:坚持"一朝合作,长期服务" 的模式,准确把握并不断超越客户需求,与客户共同成长,具备为客户持续服务的能力。海博智业与客户的二次合作率达到95%以上,与客户结为长期合作伙伴。

海博智业管理咨询产品的定位
海博智业重点客户
  • 中国移动
  • 中国电信
  • 中国联通
  • 中国烟草
  • 中国工商银行
  • 中国建设银行
  • 深发展银行
  • 太平洋保险
  • 人民财产保险
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  • 企业管理可以分为三个层面,即战略管理、文化管理、运营管理。战略管理和文化管理是组织的上层建筑,而运营管理是企业的基础管理。
  • 战略管理和文化管理的重点和难点是落地,即战略管理与运营管理的融合、文化管理与运营管理的融合。
  • 战略管理和文化管理通过三个基本的管理要素,即人、流程、组织实现落地,落地的过程是通过运营管理实现。

海博智业通在多年的运营管理咨询实践中,深入企业管理变革的一线,深谙我国企业运营管理水平提升的必要性和紧迫性,将产品和服务定位于基于人、流程和组织的运营管理咨询服务,致力于帮助客户实现战略和文化落地,达成客户战略目标。












人力资源规划 组织结构优化 工作分析 绩效管理

薪酬管理 职位与胜任力
管理
人力资源测评 职业生涯规划




企业文化诊断分析 企业核心理念
体系设计
企业文化制度
休系设计
企业文化测评
企业文化提炼
与提升
企业文化整合 企业文化落地
执行体系
企业文化
子文化建设




企业管理诊断 对标/创优
指标体系设计
对标/创优
管理机制设计
对标/创优
管理落地辅导
流程诊断与分析 流程梳理与创建 流程优化与流程
绩效评估
流程信息化支撑
海博智业核心产品
行业资讯
  • 中国移动2012工作会议:逆境求发展规划创未来
  • 中电信召开2012年度工作会 扩张规模成主要目标
  • 联通2012工作会定调规模发展:继续"踩油门"
  • 2012年全国烟草工作会议在京召开
  • 中国移动2012年工作会议召开 尚冰、王秀军出席
  • 搞好工业企业服务品牌建设
  • 电信业三大领域转型思考
  • 我国明确2012通信业发展战略重点做好七方面
  • 李跃提出中移动未来发展重点:提升两个份额
  • 专业化能力提升 中移动纵深转型精细化管理和低成本运营助中移动持续领先
  • 全面推进教育培训机构建设 为实现"卷烟上水平"提供人才支撑
  • 中国电信二次转型精准定位"新三者"
  • 张保振在河北烟草商业系统调研时强调:"挖掘服务品牌内涵 全面加强企业文化建设"
  • 张保振在全国烟草行业"卷烟上水平"与工业企业服务品牌建设专题研讨会上强调:"提高认识 明确要素 进一步加强工业企业服务品牌建设"
  • 中国移动MM商店广告疾行 SP时代形象的自我救赎
  • 安全管理平台部署尚存瓶颈 中电信提出五大应对策略
  • 中国电信布局八大基地 夯实天翼3G应用基础
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前言管理
  • 90后时代要变通企业文化
  • 苹果营销哲学:让顾客占便宜而不卖便宜
  • 如何成为重要的问题解决者
  • 八步法建立面向企业流程的考核体系
  • 精益管理:从相信你的员工开始
  • 领导人才的标准:简单+性感
  • 企业管理转型的四项变革
  • 文化和价值观:左右企业管理
  • 什么将影响未来管理
  • 服务型制造的模式与管理
  • 领导变革转型为何失败?
  • 乔布斯给中国CEO的三堂课
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管理智慧
  • 合作竞争理论
  • 四书五经
  • 国学定义及《四库全书》
  • 流程再造新工具:PEMM框架 摘编自《哈佛商业评论》
  • 惠普是如何优化供应链流程的
  • 管理者应如何提高工作绩效
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人力资源管理

人力资源是现代企业最重要的资源,如何建立高效的人力资源管理机制,吸引优秀的人才,培养和开发优秀的人才,留住优秀的 人才是每一个管理者一直在思考和努力实践的课题。

人力资源管理典型问题与困惑

  • 缺乏清晰的规划:组织的人力资源管理跟不上业务发展的需要,未建立与企业战略规划相一致的人力资源规划。
  • 组织设置不合理:管理层级太多或管理幅度太大,因人设岗,以人定职,组织机构的设置不是流程或业务驱动而是人员安排的需要,缺乏科学的人员配置标准。
  • 权责不清晰:没有清晰界定组织内不同部门、岗位的职责和权限,导致职责缺失和职责错位。
  • 绩效考核而不是绩效管理:以绩效考核为重心,忽略了绩效改进及绩效考核过程中的沟通和辅导,导致员工和组织绩效不佳。
  • 激励效果不明显:倚重物质奖励,激励方式以负向激励为主,正向激励手段运用较少,激励效果不佳。

海博智业人力资源管理咨询服务系统图

企业文化管理

企业文化管理是凝心聚力工程,是强化组织团队建设的黏合剂。如何提炼和整合企业的优秀文化基因,如何实现企业文化落地,提升组织决策力、竞争力、创新力、学习力、凝聚力和执行力,实现以文化人、以文聚力,提升企业软实力是企业管理者追求的最高境界。

企业文化管理典型问题与困惑

  • 与运营管理脱节:企业文化管理与运营管理两张皮,企业文化建设被解读为企业形象工程,仅仅是提提口号、搞搞活动,务虚不务实。
  • 企业文化仅仅是老板文化:企业文化停留于最高管理者提出的理念,未得到广大员工的广泛认同,也未形成员工的自觉行动。
  • 企业文化雷同:企业核心价值观、使命、愿景没有体现企业或行业特色,缺乏系统的提炼和提升。
  • 企业文化不能落地:不知道如何让企业文化落地,缺乏企业文化落地的方法和措施。

海博智业企业文化管理咨询服务系统图

流程管理

现代管理理论认为,管理就是管流程,流程是企业价值实现的载体,企业的一切生产经营活动都是通过流程实现,因此,流程管理是企业运营管理的基础。

流程管理典型问题与困惑

(1)识别难

企业的多数流程都是针对上级要求及管理中出现的问题不断增加的,但作为优秀的企业运营管理到底需要哪些流程?有没有缺失?缺失哪些?谁也说不清楚。

(2)管理难

企业的流程多以部门制定和发布,各部门都从本部门或本专业角度设计流程,缺乏对流程的生命周期进行有效管理,导致企业的流程表现为:版本多、补丁多、数量多,一事多文,一文多义,且不同部门间流程割裂或互相冲突,流程的权威性、实效性、可操作性受到极大挑战。

(3)执行难

企业制定了很多流程,但员工往往不知道有没有他需要的流程,或不知道执行哪一个,即使知道也不愿意按流程要求执行,员工不执行的借口往往是流程设计不合理、可操作性差。

(4)效率低

流程太烦琐,环节太多,耗时太长,流程运行过程中扯皮的事情多,各环节间对接不顺畅,流程接口不清晰,运行效率低。

影响流程绩效的"四大"顽疾

海博智业开发的流程绩效平衡记分卡(BSC)

根据平衡记分卡(BSC)原理,基于BPR的理论,从成本、服务、时间、运作质量四个维度对流程绩效进行评价:

海博智业行业综合运营管理解决方案
海博智业典型案例
  • 中国移动西南某省公司战略运营一体化体系管理咨询
  • 中国移动西南某省通信服务公司战略规划管理咨询项目
  • 中国移动西南某省公司省市县片区纵向一体化管理体系咨询项目
  • 中国移动东部某省公司流程重组和优化管理咨询项目
  • 中国移动南方某省公司流程穿越管理咨询
  • 中国移动西南某省公司企业文化落地执行体系管理项目
  • 中国移动西部某省公司企业文化评估体系管理咨询项目
  • 中国移动西北某省公司企业文化标杆管理体系管理咨询项目
  • 中国移动华北某省公司企业文化融合与落地项目管理咨询
  • 中国移动南方某省公司企业文化融合与落地项目管理咨询
  • 中国移动西南某省公司"五统一"卓越运维体系咨询项目
  • 中国移动南方某省公司绩效管理体系管理咨询项目
  • 中国移动无线音乐基地人力资源管理提升
  • 贵州某通信运营企业(IT公司)人力资源提升项目
  • 中国移动南方某省公司网管监控中心"集中化"运维管理咨询项目
  • 中国移动西南某省公司投资项目精细化管理咨询项目
  • 中国移动西南某省公司计划投资集中化管理咨询项目
  • 中国移动西南某省公司工程建设风险管控
  • 中国移动南方某省公司工程服务管理体系整合与应用
  • 中国移动南方某省公司工程建设合作伙伴评估及考核管理体系项目
  • 中国移动西部某省公司班组建设项目管理咨询("星光大道"计划)
  • 中国移动东部某省公司班组建设管理咨询项目("精英班组"计划)
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行业综合运营管理解决方案综合了流程管理、人力资源管理、企业文化管理的各个模块,是海博智业通过对通信运营企业、中国卷烟生产制造和商业运营管理的热点、难点深入研究提出的综合管理解决方案。海博智业提供以下量身定做的行业管理解决方案。

通信运营企业

1、通信运营企业省市一体化管理咨询

背景与问题:省公司制定的流程制度,经过层层转发,执行力层层衰减,从流程制度本身表现为文件数量多、版本多、补丁多、一 事多文、一文多义。流程制度执行大打折扣,文件落实不到位。

咨询服务内容:

  • (1)构建省市一体化管理体系,站在省公司角度对省、市级公司应该建立的流程制度进行系统策划、系统梳理和系统优化;
  • (2)通过一体化流程制度打破职能和省-市壁垒,实现关键流程端到端的落地,使省公司管理要求直达客户界面,实现纵向统一和横向联动。

2、省级通信运营企业基于战略的卓越运维管理体系

背景与问题:随着近几年通信业的高速发展,市场竞争日趋激烈,通信运营企业的网络规模越来越大、网络复杂性越来越高,给运维部门带来极大挑战,对于省级通信运营企业,全省通信运维模式不统一(各地市公司运维部门组织机构不统一、岗位设置不统一、岗位职责不统一、工作流程和标准不统一、人员配置标准不统一)已经成为制约运维管理水平的关键问题,对网络完全、稳定运行造成极大的隐性威胁。

咨询服务内容:

  • (1)构建一套基于战略运营一体化,涵盖工作分析、组织优化、岗位优化、人员配置标准、流程优化、建章立制和绩效考核的卓越运维管理模式;
  • (2)通过深度会谈、实测、历史记录等方法的综合运用,采用"月工时"等量化工具,实现网络运维量化管理和科学管理;
  • (3)通过与人力资源有关配套政策的实施,持续推进全省各地市分公司网络部组织结构、岗位设置、岗位职责、工作流程与工作标准、人员配置标准的"五统一",实现明确工作职责、重组管理流程、减少管理幅度、提供工作指导、提升工作效率、固化考核标准、降低网络风险、杜绝管理盲点、合理配置人员的目的。

卷烟制造企业

1、卷烟制造企业对标管理咨询

背景与问题:卷烟制造企业正在全面落实国家局提出的"卷烟上水平"各项工作,以创新管理和提升水平为主线,以"对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流"为目标,着力提升企业管理水平,提高劳动生产率。在开展对标过程中普遍面临如何建立对标指标体系和对标工作机制,如何将对标工作与企业基础管理融合和互动的问题。

咨询服务内容:

  • (1)根据国家局、上级公司要求,结合工厂自身经济技术指标及软性指标,制定符合工厂实际的对标工作指标体系;
  • (2)从目标、执行、支撑三个层面完善对标管理制度与规范,形成符合工厂自身管理需求与管理实际的、具备持续提升的内在驱动、行之有效的对标管理制度体系;
  • (3)通过系统策划,针对对标指标的紧迫性和重要性,集中管理资源采取管理措施提升重点与短板指标;
  • (4)辅导实施分级、分类的对标管理,将对标管理贯彻到岗位、班组、部门与工厂层面,使对标工作与日常生产管理无缝衔接并对生产管理起到积极的促进作用。

2、卷烟制造企业"创建优秀卷烟工厂"管理咨询

背景与问题:国家局要求卷烟制造企业通过大力加强基层建设、夯实基础管理、增强基层活力、规范基层生产经营、筑牢发展基础,努力促进基层建设水平提高、基础管理工作扎实、员工队伍素质提升、企业凝聚力增强,为构建和谐烟草、保持行业持续健康发展打下坚实基础。但广大卷烟制造企业在创优过程中普遍面临"创优工作如何与工厂发展战略结合、创优工作如何与企业已有基础管理体系融合、创优指标体系如何建立、创优工作机制如何形成和落地"等难题。

咨询服务内容:

  • (1)根据国家局、上级公司要求,结合工厂自身经济技术指标及软性指标,制定符合工厂实际的创优工作指标体系并结合目标管理将指标分解到各职能单位和生产车间;
  • (2)制定创优工作方案,确定创优工作重点,明确创优工作职责和具体目标,策划形成创优主题活动,以活动为载体开展创优工作;
  • (3)通过现场辅导,确保创优工作方案落地实施,对创优工作进行跟踪、反馈、分析和评价;
  • (4)创新载体、平台与活动,实现创优工作与绩效体系、激励机制顺畅衔接,构建创优工作持续提升的机制。

烟草商业企业

1、烟草商业企业对标管理咨询

背景与问题:当前和今后一段时期,烟草商业企业都将围绕国家局提出的"卷烟上水平"各项工作要求,特别是"市场营销上水平"的要求,以创新管理和提升水平为主线,以"对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流"为目标,着力提升企业管理水平,提高劳动生产率。在开展对标管理过程中也普遍面临如何建立有市场竞争力的对标指标体系和对标工作机制,如何将对标工作与企业基础管理融合和互动,如何通过对标工作切实提升企业基础管理水平的问题。

咨询服务内容:

  • (1)根据国家局、上级公司要求,结合企业自身经济技术指标及软性指标,制定符合企业实际又有市场竞争力的对标工作指标体系;
  • (2)从目标牵引、执行推动、支撑保障三个层面完善对标管理制度与规范,形成符合企业自身管理需求、具备持续提升的内在驱动、行之有效的对标管理制度体系;
  • (3)通过系统策划,针对对标指标的紧迫性和重要性,集中管理资源采取管理措施提升重点与短板指标;
  • (4)辅导实施分级、分类的对标管理,将对标管理贯彻到岗位、班组、部门与企业层面,使对标工作与日常经营管理无缝衔接并对经营管理起到积极的促进作用。

2、烟草商业企业"创建优秀基础单位"管理咨询

背景与问题:国家局要求烟草商业企业通过大力加强基层建设、夯实基础管理、增强基层活力、规范基层生产经营、筑牢发展基础,努力促进基层建设水平提高、基础管理工作扎实、员工队伍素质提升、企业凝聚力增强,为构建和谐烟草、保持行业持续健康发展打下坚实基础。烟草商业企业在创优过程中普遍面临"创优工作如何与企业经营管理相结合、创优工作如何与企业已有基础管理体系融合、如何构建有市场竞争力的创优指标体系、创优工作机制如何形成和落地"等难题。

咨询服务内容:

  • (1)根据国家局、上级公司要求,结合企业自身经济技术指标及软性指标,制定符合企业实际、有市场竞争力的创优工作指标体系并结合目标管理将指标分解到各职能部门和基层单位;
  • (2)制定创优工作方案,确定创优工作重点,明确创优工作职责和具体目标,策划形成创优主题活动,以活动为载体开展创优工作,营造浓厚的创优争先氛围,充分调动各基层单位的积极性和主动性;
  • (3)通过现场辅导,确保创优工作方案落地实施,对创优工作进行跟踪、反馈、分析和评价;
  • (4)创新载体、平台与活动,实现创优工作与绩效体系、激励机制顺畅衔接,构建创优工作持续提升的机制。