13、中国移动西部某省公司集团专线业务管控模式与流程再造项目
发布者: 海博智业

项目概况:

客户为中国移动西部某省公司,在全业务运营中,由于在早期的网络建设中缺乏专线资源建设的前瞻性规划,在满足集团客户专专线业务需求时多数资源需要新建,周期长,专线业务能力较弱,在与市场竞争中集团专线净增份额不到5%,处于非常落后和被动的市场地位。


客户关键问题及需求:

● 流程长,步骤多,提供一条集团专线全流程涉及4个系统节66个环节;
● 售前:建设周期太长,开户时间太长,资源勘查工单需新建资源占97%,客户沟通、资源确认、方案制定、投标推荐均需集客营销经理、客响技术人员共同参与,地市分公司未设立集团客户响应机构,对于大型组网项目得不到专业支撑,支撑保障力度不够。
● 售中:省公司对市分公司双跨专线建设的无督促、考核机制,已签约业务工单超时比例达到44%,最长超时达80天,建设周期最长的达180天。
● 售后:故障申报、投诉受理、故障处理流程缺失,故障受理、处理、回复、汇总通报等都由地市分公司网络口通过代维公司一手承接,无流程、机制上的监控。


海博智业解决方案:

针对客户关键问题及需求,海博智业提出了以下解决方案:
● 策略研究:结合公司业务资源现状对集团客户专线业务策略研究,建立专线业务前评估模型,将营销服务资源集中于公司专线资源具有相对优势的客户,提高客户专线资源保障能力;
● 流程优化;以价值链分析为基础,建立健全集团专线全生命周期流程,精简流程环节,明确关键控制环节的质量、时限管理要求、管理职责和验收标准;
● 组织优化;成立省、市两级专职客响机构,在区县公司设专职客响岗,在计划、建设口设专/兼职岗位对口客响机构,赋予客响机构资源调度权和对后台支撑的考核权;
● 考核机制:建立反向考核机制,由集团客户部门根据客户需求对客响机构进行考核,客响机构根据前台需求对后台支撑实施考核。


项目成果:

● 集团专线业务端到端全生命周期流程体系
● 客响机构组织优化方案
● 客响机构职位手册
● 集团专线业务考核方案
● 集团专线业务反向考核办法

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