文化管理:道法术器
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——企业文化管理模式的探索与实践

“文化兴企,决胜未来”。近年来,越来越多的企业认识到文化管理是企业管理变革的发展趋势,是企业可持续发展的重要途径。

综述国内外文化管理实践,彼此各有侧重,差异较大,或高层引导,或主题推进,或考核驱动……尚无定论。新形势下,企业文化管理的内涵实质是什么?理论框架是什么?如何锻造优秀企业文化管理模式,推动企业战略转型和可持续发展?这些都是值得探究的重大课题。

一、文化管理是什么?

企业文化管理是一种先进的管理模式,是指通过价值观的培育和转化,以潜移默化的形式使全体员工统一思想,统一行为,变被动管理为自觉行动,实现人、企业、社会的和谐可持续发展。文化管理是“没有管理的管理”,是管理的更高境界。主要包括三方面的特点:

首先,以人为本。文化管理的关键是“人”,其管理主体和对象都是人,强调把尊重人、关心人、激励人、满足人、发展人作为组织管理的根本目标。

第二,深植管理。注重将文化理念和价值因素融入经营管理,固化于制度,应用于实践,深入解决管理中“问题背后的问题”(QBQ)。

第三,支撑战略。注重文化软实力的转换和提升,通过优秀文化管理模式的总结、应用和推广,使文化软实力成为企业核心竞争力。

二、文化管理矩阵模型


深圳海博智业企业文化管理矩阵模型

基于对国内外优秀企业文化管理理论和实证研究,深圳海博智业创新性地提出了契合中国企业实际的“企业文化管理矩阵”。该矩阵包括道、法、术、器四个层面,形成一个系统的、闭环的、动态发展的“四位一体”企业文化管理体系,为企业文化管理问题提供了系统解决方案。

道:是指价值理念,包括核心价值观、使命、愿景,并在此基础上拓展出企业精神、经营理念、管理理念、服务理念、人才理念、安全理念等应用理念体系。

法:是指制度规范,包括人力资源管理制度、运营管理流程、绩效考核制度,员工行为规范等。

术:是指方法载体,包括领导垂范、员工关爱、氛围营造、加强沟通、班组切入、标杆带动等有效方法。

器:是指支撑工具,包括考核评估、激励机制、IT平台等。

三、道:价值理念

“道以明向”。企业文化建设首先要明确方向,如果方向出了问题,就会南辕北辙,最终失败。

文化管理之“道”是价值理念。价值理念是对企业道德伦理和价值追求的凝练概括,是企业发展的“生命线”和“方向标”。如果大的价值理念错了,文化建设就没有意义了。

价值理念主要包括企业愿景、使命、核心价值观三大部分。愿景回答的是“追求什么”,是企业的理想目标和发展蓝图。使命回答的是“为何追求”,是企业存在的价值意义。核心价值观回答的是“如何追求”,是企业员工共同的价值追求和根本准则,是不能触碰的“高压线”。

企业如何提炼设计高瞻远瞩、可持续发展的价值理念?深圳海博智业认为以下三点至关重要。

一是从提炼方法来看:要遵循“有机融合、体现特色”的原则,从时代发展要求、行业发展趋势、发展战略需要、地域文化特征、优秀文化沉淀、领导管理风格、标杆最佳实践等方面综合考究,提炼关键文化因子,形成具有特色的价值理念体系。在理念设计的过程中,必须广泛发动员工参与,自下而上、自上而下地达成共识。

二是从内涵本质来看:价值理念的根本是向善、遵循商业良知。也就是说,企业在追求自身利益的同时,还要为客户、员工、合作伙伴以及社会等利益相关者创造价值,做到共赢互利,共同发展。新时期,诚信、责任、创新、人本、协同等理念尤为重要。

三是从理念表述来看:价值理念要尽量简单化,做到“三个一”:一看就能明白,一听就能记住,一想就能认同,才能真正转化成行动。世界500强企业的价值理念都很简单,比如IBM公司企业精神“IBM就是服务”,迪斯尼的“给千百万人带来快乐”等。

四、法:制度规范

“法以立本”。企业文化只有与管理制度有机融合,才能支撑发展战略,转化为员工行为习惯。

文化管理之“法”是制度规范,是指将企业价值理念融入管理体系、制度流程、行为规范的过程。

如何把价值理念融入制度规范?深圳海博智业认为可从以下四方面着手。

一是与人力资源管理融合。人力资源管理是企业文化管理的重要载体。要实施价值观评估,将价值观的践行情况作为干部选拔、培养、考核、晋升、淘汰的重要指标,纳入各级领导干部和员工的考核评价体系中,强化价值观的牵引作用。要不断完善员工培训体系,完善激励分配机制,拓宽职业发展通道,促进员工和公司共同发展。

二是与运营管理流程融合。加强“文化审计”,不断完善、优化企业现有组织机构、管理模式、服务营销、产品开发等相关制度流程体系,强化价值理念与制度流程的匹配,使企业文化真正融入到运营管理的各个方面,成为管理决策的价值标准。要针对企业运营管理在文化层面面临的突出问题和薄弱环节,通过QC活动、课题攻关等方式,不断研究,切实解决文化和管理“两张皮”的问题。

三是与绩效考核制度融合。KPI指标设置是文化落地的核心命题。要根据企业价值理念的要求,审视企业现行的绩效考核制度、个人绩效管理制度,着重考察现有的考核指标、考核机制是否有利于员工履行价值理念,并修订和完善。比如,某公司提倡创新,那在KPI考核指标中就应设置“创新指标”,包容创新可能带来的失误。

四是与员工行为规范融合。一方面,要制定公司行为规范,完善员工岗位职责体系,对每一个员工该做什么、不能做什么以及相应的奖惩考核办法等进行清晰的规定,把理念转化为可操作、可评估的规范。比如:《华为基本法》就是有益的探索。另一方面,要成立专门机构,在一把手的领导下开展工作,强化对管理层和员工行为规范执行情况的检查评估,保障行为规范落实。

五、术:方法载体

“术以立策”。大的价值理念和制度确定了,执行战术就是决定文化管理成败的关键因素。

文化管理之“术”是方法载体。深圳海博智业认为,企业文化管理必须找准方法载体,抓住关键环节,才能落地生根。以下是深圳海博智业提出的“文化管理六步法”。

第一步:领导垂范。领导是文化管理的关键。正如丹尼森教授所说:“企业文化成功与否,取决于CEO的决心和勇气”。根据我们多年的调查和研究来看,企业文化做得最好的企业都是领导非常重视,而且很有想法。企业文化是一把手工程,需要领导做到三件事情:一是正确认识。文化就是管理,不是可有可无,不是雪中送炭,也不是锦上添花。二是高度重视。站在企业发展战略高度来推进文化工作,不断完善企业文化战略规划制定、执行、评估和动态完善机制,将文化战略与企业整体战略有机融合,与人力资源、营销、服务、品牌等重要领域的规划无缝衔接。目前相当一部分企业领导80%以上的时间都放在经营业绩上,不到20%的时间用在文化建设。三是以身作则。俗话说:“喊破嗓子,不如做出样子”,各级领导要以身作则,做好垂范,言行一致,亲自宣讲,做文化的忠实执行者和传播者。

第二步:员工关爱。从根本上讲,文化管理是人的管理,是经营人心的活动。要让员工认同,就要做一些关注人、暖人心的事情。一是完善关爱理念。在企业价值理念的基础上,建立关爱理念体系,倡导“激情工作、快乐生活、健康成长”的主张。二是培育关爱文化。以EAP心理援助为载体,加强人文关怀和心理疏导,促进员工和企业的共同成长。三是关注员工诉求。深入一线,采取实地调研、座谈会等方法,摸清员工思想状况和真实诉求,解决其最急、最忧、最盼的问题,提升员工归属感和满意度。

第三步:氛围造势。氛围营造是文化建设的重要载体,能将文化理念快速直接地的传给员工,让员工知道企业文化到底是什么,并起到“潜移默化、润物无声”的效果。氛围营造要做到“五化”:一是草根化,贴近员工特点和兴趣偏好(如微博、DV);二是多样化,打造“可视可听可感”的传播体系,比如文化手册、VI展示、文化墙、文化讨论、博客、OA、文体活动、媒体广告等。三是重复化,必须反复传播,耳濡目染。四是口号化,用简单流行化语言。五是显性化,让文化随时随地,无处不在。

第四步:加强沟通。杰克韦尔奇:“管理就是沟通、沟通再沟通”。沟通是文化管理的重要环节。一是畅通渠道。充分利用面谈、电话、文件、会议、网络(OA、QQ等)、意见箱、活动、合理化建议等渠道,打破上下级之间、部门之间、员工之间的沟通壁垒。二是贴近基层。各级管理者应切实加强“走基层、听心声、转作风”,定期抽出一段时间深入基层、深入一线或接待员工,比如“领导接待日”、“员工生日会”、“流程穿越”等活动,了解基层真实情况、困难诉求,倾听一线的意见和建议。

第五步:班组切入。企业文化源于基层,源于生产实践。班组是企业文化落地的承载。一是探索企业文化与班组建设的有机融合,形成相互补充、相互促进、齐头并进的工作格局。二是完善班组文化建设体系模式,有规划、有步骤地开展班组文化创建工作。三是打造班组文化建设品牌,通过开展班组喜闻乐见的活动方式,提高基层文化执行力,实现“管理到班组,文化到员工”。例如,某通信行业省级公司开展以“星光大道”为主题,推进企业文化和班组建设良性互动,有效推动了文化在基层的落地。

第六步:标杆带动。榜样的力量是无穷的。一是选树典型。按照“抓两头、带中间”的思路,通过标杆评选、明星评选、劳动竞赛等方式,选树一批践行企业价值理念的案例和人物。二是示范牵引。以示范单位创建为载体,完善“多级联动、分级管理”的示范单位管理机制,推动企业文化向基层班组延伸。三是标杆管理。以标杆管理体系建设为载体,遵循“标杆+复制+创新”的原则,总结提炼和推广优秀文化管理模式、方法、案例,开展企业文化“对标、追标、达标、创标”活动,提升整体管理水平。

六、器:支撑工具

“器以成事”。文化管理之“器”是支撑工具和手段。主要包括考核评估、激励机制、IT平台。

“器以成事”。文化管理之“器”是支撑工具和手段。主要包括考核评估、激励机制、IT平台。

第二,激励机制。俗话说“重赏之下,必有勇夫”。激励是企业文化管理的不二法宝。激励要遵循公开透明、及时有效的原则。一是物质激励。通过实物或金钱等机制激励员工,包括薪酬、福利、奖金、竞赛、员工积分等。二是精神激励。通过工作肯定、表扬等方式,让员工体会到荣誉感,比如表彰仪式、明星评选、感动人物、委屈奖等。三是发展激励。通过帮助员工增值、职业发展等方式,让员工增强价值感和成就感,比如竞争上岗、岗位交流、大H员工职业发展通道等。

第三,IT平台。随动互联网的发展,文化管理的信息化已成可能。要基于WEB2.0、移动互联网等手段,搭建企业文化实践、传播、展示、管理的IT信息平台或网站阵地,全面支撑文化管理工作,促进优秀成果的总结提炼、交流学习和优秀文化经验的复制推广。

与世界优秀企业相比,中国企业文化管理之路仍任重道远。事实上,文化管理并没有固定的模式,企业需因地制宜,找准切入点和着力点,务实建设,沉淀积累,方能达到“道法术器合一”的至高境界,实现企业健康可持续发展。

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