分好蛋糕提士气:解析邯郸移动量化绩效薪酬改革
发布者:admin 来源:人民邮电报
 

企业该从何入手才能提升员工积极性进而提升企业运行效率?中国移动河北公司从量化绩效薪酬切入大胆改革,其在邯郸移动分公司一线员工中进行的计件薪酬改革已初见成效,两年多来逐步建立起适应企业战略转型、符合当地实际的量化绩效薪酬管理模式。这一模式促进了分公司运行效率的提升,也大大提振了员工士气:2012年,取得河北移动绩效第一的优异成绩,员工满意度逐步攀升,企业呈现出可持续发展的良好态势。

公开透明定方案

公平合理发薪酬

量化绩效薪酬改革涉及员工的切身利益,必须公开透明、稳妥推进。公司管理者首先与专业管理咨询公司联手组成项目组开展调研,从量化绩效薪酬的“设计、实施、效果”3个层面识别出15个关键点,详细分析推行量化绩效薪酬存在的困难;同时认真倾听各级管理者特别是一线员工的意见和建议,调研涉及分公司近千人次,占总人数的57%。

专家发现,员工对目前绩效薪酬分配最主要的意见是“不公平”,即工作绩效会受到营业厅位置、功能定位、业务量、业务岗等多因素影响,大小厅、前后台、厅经理、营业员并不在同一起跑线上,但分配上却“一视同仁”,拿得多的认为理所当然甚至还嫌不够,拿得少的则怨天尤人。要从根本上解决分配问题,当务之急是解决“公平”问题。

 

在推行量化绩效薪酬机制的同时,管理者努力做到政策公平、过程公平。公司首先对各类营业厅进行分类设计,根据其定位、规模、人员职能,将营业厅分为计件厅和服务厅,并根据大小厅、前后台岗位分别设计薪酬模式。然后在这一基础上制定系数,以系数调节分配。根据数据对厅经理、营业员、后台支撑人员的量化绩效奖金进行测算,在与营业员代表研讨后,确定了厅经理岗位系数为1.3~1.4,营业员、后台支撑岗位系数为1。这既强化了厅经理管理职能,又防止了前台营业员“一窝蜂”往后台挤。

薪酬改革过程和结果同样重要,必须让员工知情、参与,以利执行。公司领导在方案制定中,多次问计于基层,请员工为实施中可能出现的问题出点子。人力资源部12次组织各层级员工研讨交流,方案初稿形成后,又在全公司征集到意见、建议85条。方案经充分优化并报党委会、职代会审议通过后,才开始实施。

三项驱动促服务

科学管理防风险

量化绩效薪酬有效提高了员工积极性,同时也加大了服务质量的管控难度。为实现“鱼与熊掌兼得”,分公司“三管齐下”,有效驱动了业务、服务的均衡发展。

一是服务计件驱动。将服务纳入量化绩效管理,将营业厅服务系数作为量化绩效奖金计算的重要依据,每季度考核1次。这样,服务工作好坏就直接决定了一线人员的绩效奖金高低。

二是绩效考核驱动。加大对服务质量的考核权重,使服务质量占比从20%~30%提升至40%~50%,服务质量与员工绩效考核成绩挂钩,实现了对业务质量和服务质量的监控管理。

三是专项奖惩驱动。开展营业厅“红橙黄蓝”服务考核、服务达人评选、服务技能大赛,引导员工持续提升服务质量。违反“五条禁令”、违规办理业务、因自身原因引起重大客户投诉或业务发展质量欠缺的,将扣减相关人员的绩效奖金,有效防范了忽视服务质量的风险。

推行量化绩效薪酬改革是摸着石头过河,到底拿多少钱作为量化绩效奖金?如何设定业务单价?如何科学设定调节系数?公司为此专门设计出量化绩效薪酬测算器、象限图等工具,从技术层面保证了实施的有效性。量化绩效薪酬测算器可模拟多种方案的实施结果,便于管理者选择最契合实际的方案,并为后期的动态管理提供了参考依据;收入象限图则将全部员工的收入从高到低排序,选取最大值、75分位值、25分位值、最小值作为参考值,分析不同群体的相对收入水平,作为确定岗位系数的依据。

分公司采用“先试点运行、再全面推广”的策略稳妥推进改革,改革方案先在市区营销中心和部分县公司试点,达成共识、优化方案后,再在营业人员、客户经理、热线人员等岗位全面推行。目前,公司还在探索实施星级管理办法,将对厅经理、值班经理、营业员进行分层分级管理并按一定比例推进人员的流动,以进一步解决营业厅、营业员分配不平衡问题。

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